引言

随着多业务、多层级集团企业在市场中的比重逐步提升，如何实现各板块高效协同、资源合理配置和战略有效执行，成为其发展的核心议题。传统以财务报表为主的核算机制和割裂的业务数据体系，已难以支撑动态化决策场景。而“业财融合”理念正是在此背景下应运而生，其本质是打破部门边界，将财务管理嵌入业务全过程，以财务视角提升业务洞察力和资源效率。

然而，尽管诸多企业已搭建ERP等信息系统，并在形式上实现了业务和财务流程对接，但在实质操作中仍普遍存在融合深度不足、战略协同缺位、绩效反馈机制不畅等问题。这使得业财融合往往停留在报表共享、预算联动等“浅层整合”阶段，未能形成对企业战略目标的强支撑。本文以“战略决策”为主线，探讨集团企业如何通过组织变革与系统升级，推动业财融合向“全过程嵌入、全数据贯通、全价值驱动”的深层方向迈进。

1 战略牵引机制下的融合价值重构

1.1 从核算财务向战略财务角色转变

在传统集团企业管理中，财务往往被定位为“记录员”与“监督者”，其主要职责集中在账目管理、报表编制和成本控制上，与企业战略制定与业务部署联系不深。随着市场变化加快与管理复杂性增加，企业单纯依赖事后核算已无法应对动态经营环境的决策需求。财务职能必须向“战略财务”演化，不仅参与预算与执行，更在投资、扩张、产品组合等关键事项中提供预测模型与价值判断，成为企业决策链的重要一环。集团层面的资金配置、战略布局、资本结构等关键议题，也应充分听取财务视角的建模分析意见，以提高战略落地的科学性^[1]。

这种转变要求财务人员具备超越报表的数据洞察力和战略思维能力。他们应理解企业发展主线，掌握各业务单元的运营逻辑，并能从财务视角识别潜在机会与风险。例如，在制定市场扩张计划时，财务需从数据出发评估新区域的投入产出比、财务承压能力及回报周期，为高层提供量化支持。同时，战略财务角色还需善于进行不确定情景下的资源配置模拟与盈利敏感性分析，以增强企业在复杂环境中的动态调整能力。只有当财务能融入战略视角、形成决策建议，其“价值创造者”的定位才能真正落地^[2]。

1.2 战略目标分解与业务财务协同机制建设

实现业财融合的第一步，是将集团战略目标有效转化为业务行动与财务指标。这要求企业构建起从总部到分支机构、从战略意图到操作指标的“目标分解链”。通过“战略地图+指标体系”双轮驱动，将抽象的战略路径量化为预算目标、利润指标、投资节点等财务信号，再传导至各业务模块，使战略逻辑在组织内部形成垂直落地。尤其是在多业务并存、区域跨度大的企业中，统一的目标分解机制不仅提升了战略执行效率，也降低了内部资源配置的冲突和重复投入风险。

与此同时，应建立常态化的业务-财务沟通与协同机制，避免战略意图在执行中“失真”。例如，可设立“战略融合协调会”制度，由业务负责人与财务BP定期审视各自板块的执行进展、预算偏差及策略调整建议。在具体操作中，业务部门提出增长方案，财务则基于资源约束和效益预判进行调整建议，形成双向互动机制。部分企业还通过项目联席会议、战略绩效对账会等方式，强化财务人员在业务讨论中的发声权。通过这类机制建设，业财融合不再是简单的配合关系，而是战略落地过程中的核心推进力与风险缓释机制^[3]。

2 组织流程协同与职能优化路径

2.1 业务财务一体化组织结构构建

推动集团业财融合深化，组织层面的调整是基础工程。传统财务组织多呈现出“核算主导、后端服务”的定位，难以支持前端业务的快速响应和战略落地。为了实现深度协同，需重构组织架构，打破财务与业务条线的分隔，建立以“业务财务伙伴（BP）+共享服务中心”为核心的双轮驱动模式。共享服务中心可集中处理标准化、重复性强的事务性工作，如会计核算、报销审批等，释放财务资源；而财务BP则前移嵌入业务部门，深入参与经营分析、成本控制与方案评估，提升决策质量。与此同时，财务BP还需具备跨专业的综合素养，既懂财务也能快速读懂业务需求。

在大型集团内部，子公司与总部常因业务异构、信息流割裂而导致财务支持滞后。此时，需以战略目标为基准构建跨部门、跨单位的“项目型组织单元”，由财务、市场、运营、技术等多部门协同构成工作组，对重点项目或区域业务开展“端到端”支持。这种组织协同模式不仅提升了财务人员对业务的敏感度，也加快了信息流动与反馈效率。为保障运行质量，还应设立定期沟通机制与角色职责清单，避免协作流于形式，并推动信息对称机制与快速响应机制形成稳定化制度，使跨部门协作走向深水区。

2.2 流程统一与制度联动的执行机制

组织结构变革之后，流程协同是推动融合落地的关键保障。集团企业普遍存在“业务先行、财务跟进”的惯性，导致流程管理缺乏统筹规划，预算执行、资金安排、项目核算等环节存在脱节现象。为此，应从顶层统一制定“业务+财务”一体化流程标准，明确关键流程节点、责任人、数据口径与反馈机制。通过流程再造，打通业务审批、财务核算与绩效追踪的全过程，实现从立项、执行到评价的闭环，并借助信息系统自动化集成实现操作透明可控^[4]。

制度层面也要与流程协同联动，形成强制性规则与柔性引导相结合的执行框架。例如，可将“财务前置参与”制度化，规定一定金额以上的采购、投资类项目须在立项阶段引入财务评估；同时，建立流程内嵌风控机制，在异常指标触发时自动进行流程校验与审核上提。集团还应配套设立绩效责任追溯机制，将流程执行情况纳入各部门评估结果中。通过“规则驱动+流程闭环”的制度建设，不仅可以提升融合效率，也增强了业务管理的可控性与规范性。长远来看，这种制度化路径有助于形成集团级“融合文化”，促使财务真正转化为企业运营与战略执行的重要支撑力。

3 技术赋能与数据驱动融合创新

3.1 统一数据平台构建融合基础设施

实现集团业财融合的深度推进，离不开数据的统一治理与高效流动。由于集团企业通常存在多个业务系统、分散的子公司及异构的IT架构，容易造成信息孤岛，限制了数据的集成分析能力。因此，建立覆盖全集团、贯通业务与财务的数据中台，是推动融合从形式走向实质的关键基础。数据中台不仅要实现业务数据、财务数据、管理数据的统一归集，更需标准化数据口径，确保跨部门数据的一致性、可比性与可追踪性，为后续的分析建模与决策反馈奠定坚实基础。

统一平台还应支持多维度的数据可视化与动态分析能力，提升管理层的实时洞察力。通过搭建BI分析工具和数字驾驶舱，管理者可以在同一界面查看销售进度、成本走势、利润结构与预算执行等核心指标，打破财务与业务间的信息割裂。例如，某大型制造企业就通过财务云平台实现对多个工厂运营效率的对比分析，从而及时调整产能配置，提升资源利用率与盈利能力。数据平台的构建不仅提升了工作效率，更为集团在多业务环境下实现集成决策提供了技术保障，也推动了管理从“事后监督”向“过程引导”的转变。

3.2 智能化工具拓展融合应用场景

在数据统一的基础上，智能化工具的应用可以进一步拓展业财融合的业务深度。尤其在预算预测、投资评估、绩效分析与风控管理等关键环节，AI建模、机器学习、RPA自动化等技术正逐渐替代传统的人力操作，实现从“人找数据”到“数据找人”的范式转变。以预算预测为例，基于历史数据的AI算法能自动识别销售周期变化趋势，为财务制定弹性预算提供支持，同时还可模拟不同经营场景下的成本变动和利润结构，为战略应变提供可靠依据，显著提升了财务参与决策的前瞻性与精度^[5]。

此外，自动化流程机器人（RPA）在财务共享、发票识别、报销处理等重复性高、规则明确的事务中应用广泛，极大降低人力成本并减少差错率，释放更多人力用于价值分析与战略规划。在内部控制方面，通过构建智能风控模型，可对超预算采购、异常资金流动等行为实现自动预警，增强集团对财务风险的实时管控能力，形成前置性合规管道。未来，随着5G、物联网、区块链等新技术的融合应用，集团业财融合将在财务透明化、经营预测准确性和风险控制颗粒度等方面获得进一步突破，为集团战略实施提供智能引擎和持续优化的决策支持系统。

4 绩效导向与融合成果持续优化机制

4.1 构建融合绩效评价体系实现价值闭环

衡量业财融合是否有效，不能仅以流程联通和系统上线作为标准，更需聚焦其对企业价值创造的实际贡献。因此，集团企业应构建一套以战略导向为核心、以价值产出为导向的融合绩效评价体系。该体系应涵盖战略达成度、运营效率提升、财务管理质量、风险控制能力等多个维度，通过关键指标的设定，将融合成果转化为可量化、可评估的管理成果。例如，可以设立如“预算偏差率”“资金使用效率”“业务决策财务响应时长”等指标，全面反映融合深度与成效，同时确保对不同业务形态具备适应性。

此外，绩效评价体系应兼顾“总部—子公司—部门”的层级分解，确保融合成效在组织各层面均有衡量机制。在总部层面，关注融合对战略执行力与整体财务稳健性的支撑作用；在子公司层面，评价业财协同对资源使用效率和风险防控的影响；在业务单元层面，则评估财务参与程度与经营绩效改进的关联度。通过绩效驱动，将融合工作从“推着走”变为“被需要”，增强财务职能与业务单元的合作粘性，使融合成果真正落地为企业经营竞争力。同时，可辅以融合项目评分、融合案例通报等形式，增强过程激励与结果评估的联动效应。

4.2 机制完善与人才建设推动融合常态化

要使融合成果持续巩固并发挥更大效益，企业必须建立起覆盖制度保障、人才培育与文化建设的长效机制。在制度层面，应将业财融合目标纳入企业中长期发展规划和年度绩效考核体系，通过制度化安排明确各部门的融合责任与任务。同时，推动融合任务嵌入流程，例如设定关键业务节点中财务的介入权限、制定跨部门联合审核机制等，使融合成为日常运营的“默认动作”而非临时合作，从而提升组织运行的整体效率与决策一致性。

在人才层面，构建“懂财务的业务人员”和“懂业务的财务人员”双向流动机制是关键。企业可通过岗位轮岗、项目协作、内部培训与考核激励相结合的方式，打造一支兼具战略思维、数据能力与运营理解力的复合型人才队伍。此外，还应营造鼓励协同、共享成果的组织文化，通过设立“融合案例评优”“财务BP成长计划”等实践载体，激发员工主动参与融合的积极性。为提升整体融合适配力，企业还可建立“融合知识库”与“问题响应机制”，促进跨团队经验共享与问题快速闭环。只有机制与能力双轮驱动，集团业财融合才能真正实现从“专项工作”向“管理常态”的转型，持续为企业战略落地与价值创造赋能。

结论

集团企业在日益复杂与动态的经营环境中，唯有通过战略引领、组织协同、技术赋能与绩效驱动四位一体推进业财融合，方能提升决策质量与管理韧性。本文从战略牵引机制出发，厘清财务从核算向战略支持转变的逻辑；通过组织架构与流程优化，打通财务与业务的协同链条；借助数据平台与智能工具，实现融合的可视化、自动化与预测性；最终构建绩效评价与持续优化机制，推动融合由“专项工程”走向“管理常态”。未来，业财融合将不仅是内部治理优化的手段，更是集团战略落地的核心路径。持续强化融合能力，是实现高质量发展的必要支撑。

参考文献

1. 龙玉洁.数字业务战略对制造企业运营效率的影响机理研究[D].吉林大学,2024.
2. 杨静.三重嵌入性与合法性自觉：国有企业绿色转型的驱动机制研究[D].中南大学,2023.
3. 徐峥.双碳背景下联美控股财务战略评价及优化研究[D].吉林财经大学,2023.
4. 石立春.当代中国网络民粹主义思潮研究[D].西南交通大学,2019.
5. 田鹏飞.大数据赋能企业战略决策的实现机制与实施策略研究[J].知识经济,2025(3):131-133