引言

在当前国有企业财务管理中，相关人员应对其财务数据进行核算与分析，了解企业的实际情况，并以全局意识来控制与完善的管理体系，不仅要加强部门人员的教育培训，提高他们财务管理水平，还要促使管理人员将所学的财管技能应用在业务活动中，这能打破传统模式的局限性，整合企业中的信息资源，进一步提升相关人员的信息决策能力。所以，在进行业财融合时，国有企业既要整合业务与财务中的工作内容，又要将先进的数字化技术引入到财管中，提高工作效率的同时，促进国有企业的可持续发展。此外，企业管理人员还应合理进行部门人员的分工，使其积极主动地参与到企业管理体系中，使其经济效益得以提升。

1 国有企业财务管理中业财融合的内容和必要性

1.1 国有企业业财融合的内容

业财融合是指将业务部门和财务部门的工作进行融合，就目前而言，一些国有企业将信息技术引入其中，由财务部门人员利用先进的数字化技术和实践经验，组织企业的相关业务活动，并结合其发展方向和业务情况合理分配一系列资源，构建统一化管理体系。在当前这个大环境中，要想更好地实现业财融合，国有企业应加强对整合财务数据的重视程度，使其融入到相关部门的经营活动中，进而提高企业的效能，推动其可持续发展。

1.2 国有企业业财融合的必要性

其一，提升国有企业财务管理水平。在国企经营过程中，财务部门中的相关数据能够反映整个企业的实际情况，其员工的工作内容是对业务活动所产生的数据进行统计与分析，以便于相关部门查询，了解企业的经济情况。在传统的财务管理中，部门人员只根据管理人员分类的任务进行核算，并为上级领导的决策提供参考。但这种财务管理模式较为单一，难以有效解决企业管理与发展中存在的各种问题。针对这一情况，国有企业应提升国有企业财务管理的水平，将财务部门与业务部门的相关工作有机融合，从整体角度来管理企业中业务活动的各个环节，使其资源都能得到合理利用，发挥最大的价值，为企业带来更多的经济效益。其次，强化内部管理，降低不必要的风险^[1]。在企业财务管理进行业财融合时，应让财务部门人员改变传统封闭式的管理机制，积极参与到国有企业经营管理和业务活动中，进行一系列核算与分析，解决企业中所面临的问题。业财融合这种管理模式不仅能帮助财务工作人员收集相关数据，还能在此基础上进行一系列分析，预测企业未来的发展方向和应用前景。除此之外，企业相关人员将财务与业务工作进行有机结合，还能提升财务管理人员的专业能力和综合素养，进而确保财管的全面性和科学性，对企业今后的业务规划和发展有着积极作用。

2 国企财务管理中业财融合存在的问题

2.1 业财融合制度不完善

就目前而言，部门国有企业进行业财融合时，没有构建完善的规章制度，即使一些企业针对实际情况制定了有关业财融合的相关规定，但没有有效落实在财务管理中，这不仅无法达到企业的发展要求，还可能会使财管人员难以明确工作方向，影响业财融合的最终效果。所以，如何更好地业财融合管理模式融入到国有企业，并采取有效的应对措施，是管理人员考虑的重要问题。同时，在业财融合过程中，应构建健全的规章制度，如此才能让业财融合发挥最大的作用。比之传统的管理模式，业财融合所带来的经济效益更为显著，但由于这一理念较为新奇，当前管理体系缺乏完善的环境机制，仍然需要财务部门人员进行创新与优化^[2]。与此同时，一些国有企业没有采取一定的激励措施，不利于业财工作的有效融合，也不能充分激发员工的工作热情，直接影响财务管理工作的顺利实施。

2.2 财务与业务人员缺乏业财融合意识

在国有企业中，财务与业务是两个不同的部门，在管理体系中也承担着各自的职责。但在组织业务活动中，这两个部门的工作会有这一定的交叉，这就需要相关部门人员应做好工作对接，结合企业发展需求，将财务管理与业务活动进行有机融合，确保活动的顺利展开。但在国有企业管理的实际情况中，部分财务与业务部门人员缺乏业财融合意识，主要体现在以下几点。其一，财务部门人员只注重完成上级领导布置的记账、制作报表等工作，并没有将其融入到企业的采购、生产等业务活动中，为其提供有力支持。其二，财务与业务部门工作存在着一定的差异性，即财务主要是核算企业的多种数据，确保其合理合法。而业务部门更注重工作效率和结果，这也导致双方在沟通与合作时出现很多困难。其三，企业决策参与度低，工作人员没有将财务数据融入到业务活动中，不能为决策确定、成本优化提供可行性参考。

2.3 决策信息不对称

在企业财务管理的业财融合中，决策信息不对称是一个亟需解决的问题，这不仅让相关人员难以平衡财务与业务管理体系，还在一定程度上影响企业的一系列决策，这对企业可持续发展和业财融合的有效实施有着消极影响。首先，业务部门人员的工作大多为了解市场中相关客户的实际需求、收集业务活动所需材料，而财务部门很少对这些信息进行研究与分析，所以，在企业进行决策时，若业务部门工作人员没有将整合的相关信息及时提供给财务人员，这会导致他们无法精准预测决策中一些潜在的风险，采取有效措施解决各种实际问题，甚至产生决策失衡的现象^[3]。反之，财务部门工作是要掌握企业的财务情况和资金收入，这些情况业务部门也没有深入了解，如果在财务决策中，没有提供给业务部门一定的信息，可能致使业务部门人员难以进行招商引资、扩大市场、提高市场份额等，不利于企业的长期发展。

3 国企财务管理中业财融合的策略分析

3.1 健全配套的业财融合制度

为了有效落实业财融合的管理模式，解决企业中制度不完善等一系列实际问题，相关部门人员应基于企业的实际情况采取有效的措施，制定最新的规章制度，并将其与以往的制度进行整合，让财务管理中的相关政策变得更加完善，助力业财融合的实施与发展。在构建健全的业财融合制度中，首先，应明确企业中财务管理的流程和有关部门的职责，以便于后续改进与优化。其次，根据国家发行的财会政策和法律法规，结合企业的实际情况，确定程序落实的重要标准，进而制定合理且可行的制度条例，在这一过程中，应将不必要的制度筛选出来进行删除，优化财务管理制度的同时，提升制度编制的质量，确保业财融合的可行性和规范性。此外，国企还应加强健全督查制度建设，紧跟时代的步伐，制定合理的评估标准，还要将检查流程进一步优化，将其引入到监督制度中^[4]。在此期间，企业可在规定中增加一条，即可将每次检查结果纳入到员工的绩效中，这能激发员工工作的积极性和动力，增强其责任意识，推动业财融合的有效实施。

3.2 完善员工教育培训体系

现阶段，国有企业要想发挥业财融合的最大租用，应创建业财统一化部门，该部门是由业务和财务部门的优秀员工构成，主要是围绕企业的发展方向和实际情况进行沟通和交流，为企业发布决策提供可行性的依据，这种管理模式能够对部门员工进行统一管控，有利于对企业情况进行综合性分析。但在这一过程中，企业应定期组织业财统一化部门员工进行培训，提升他们业财融合水平。首先，可基于员工的工作表现和能力制定针对性的培训计划，其内容包括业务与财务的基础知识、决策分析以及企业未来发展规划等，通过专业人员的实践经验分享，相关部门人员的综合水平有所提升。其次，企业应对导师制度进行优化与完善，鼓励员工参与到培训活动中接受系统化教育，进而增强其团队素质和实践能力。此外，国有企业管理人员应创建完善的激励机制，让员工的努力能够得到应有的回报，这能大幅度提升员工的积极性和工作效率，使其以更加饱满的精神态度来开展工作^[5]。而且员工在培训过程中，还能掌握先进的知识和技能，将其应用在业财融合制度中。

3.3 增强人员业财融合管理意识

在国有企业财务管理的业财融合过程中，财务管理人员打破传统模式的壁垒，增强自身的全局意识，从整体角度来核算与分析企业数据，并结合所学的财会知识和技能，对企业的整体价值进行评价，制定与业务活动有关的实施方案，解决一一系列潜在问题，让财务管理发挥其真正的作用。在这一过程中，可以财务管理中的业财融合为例，让财务部门人员从整体角度来分析企业以往的财务数据，了解企业在市场发展领域中的地位，结合行业的发展趋势，对企业的财务情况进行预测，评估其今后的发展方向和前景^[6]。同时，还可根据业务活动的财务数据，了解不同客户的实际需求，并将这些信息进行整合，推送给业务部门人员，为其制定营销方案提供依据，这体现了财务管理对业务部门人员的指导，进而促进企业的业财融合。除此之外，企业应关注财务管理的实际需求，提高相关人员的逻辑思维能力，使其在海量的财务数据中提取更多有用的信息，这能帮助企业管理人员明确业财融合的实施方向，推动国有企业业财融合的可持续发展。

3.4 创建完善的信息化系统

要想推动业财融合的发展，最重要的是要创建完善的信息化系统，让财务管理体系进行数字化转型。在业财融合过程中，业务与财务部门存在信息系统不完善等问题，让部门之间不能及时准确地传递信息，数据传递也不够顺畅，导致业务与财务部门不能进行高效的协作交流，难以实现业财融合管理模式。对此，国有企业应对现有系统进行信息化升级，构建完善的管理系统，实现信息和数据共享，不仅能帮助业务部门人员快速获取财务数据，还能促使财务管理人员了解企业业务活动的实际情况。此外，国有企业也应在管理系统构建中引入先进的数字化技术，如人工智能、大数据分析等，提高业务与财务人员工作效率的同时，使企业的效益进一步提升。具体来说，可基于企业实际情况，构建智能化信息共享平台，能够实现部门之间的协作和互动，促使企业将业务和财务两个部门的相关信息数据进行整合，从整体角度进行控制，有利于搭建业务部门与财务部门之间沟通的桥梁。同时，还可该平台实现业财融合的管理模式，减少信息传递的时间，进一步提高企业的效能^[7]。

3.5 平衡信息化决策

对于企业决策信息不对称，导致业务和财务部门在工作过程中“自扫门前雪”，没有建立良好的合作关系。要想更好地解决这一问题，首先，企业就要构建数据共享的管理制度，定期召开相关会议，让业务部门与财务部门人员交换信息，这不仅能为管理人员制定决策提供依据，还能让这两个部门的工作高效展开。其次，业务部门应与财务部门进行良好的沟通和交流，建立友好的合作关系，在此基础上，企业可设立跨部门工作小组，协调部门之间的关系，使其积极展开协作与交流。在这一过程中，企业还应提升部门人员的沟通协调能力，让他们根据实际情况制定今后的发展计划，避免因决策信息不对称而造成的重大影响。同时，强化业务与财务部门人员的教育培训也能有效解决这一问题，通过多样化的培训与讲座，能够提升财务部门人员的综合素养和理解能力，掌握最新的财会知识和技能，并应用到业财融合管理体系中。最后，国有企业还可创建完善的监督管理体制，设立审计、监督等岗位，对部门的相关决策进行控制和检查，确保决策的合理合法。

4 结束语

综上所述，国有企业财务管理部门在落实业财融合时，应基于实际情况，完善与优化业务与财务工作的标准，并制定具有合理性、规范化的管理流程和步骤，为企业发布决策、部门协作沟通提供有力依据。同时，国有企业还应定期组织业务和财务部门人员进行教育培训，让他们掌握先进的知识和技能，并将其应用在本职工作中，促进业财融合的发展。在这一过程中，企业应突破信息孤岛的局限性，构建完善的业财融合制度和管理体系，进一步提升工作效能和融合水平。

参考文献

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[6]甘志金.国有企业财务管理中业财融合存在的问题及对策分析[J].商情, 2023(52):0037-0040.

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